Zusammenfassung der Ergebnisse aus zwei virtuellen Workshops mit Personalleitungen im Oktober 2021.
In der Diskussion mit Personalleitern wird das Thema, wie man Führungskräfte, die sich nicht (mehr) in der Führung eignen, mit ihrem Wissen für das Unternehmen erhalten kann, ziemlich wichtig genommen. Die Pandemie wirkte für diese Erkenntnis oft wie ein Brennglas. Schnell wird klar, dass Führung nach wie vor als statusbestimmend gesehen wird. Der Statusverlust ist das Kernthema.
Was ist erfolgreiche Führung?
Leider gibt es in vielen Unternehmen noch keine unternehmensspezifische Definition von „erfolgreicher Führung“. In Konsequenz gibt es oft ebenfalls noch kein Trainingsangebot für das Thema Führung. Wie sollen Führungskräfte also merken, dass ihre Führungsarbeit nicht zielführend ist? Dazu kommt, dass Führungskultur oft dem Unternehmenserfolg untergeordnet wird. Es gibt also ein mangelndes Verständnis hinsichtlich der negativen Wirkung einer Fehlbesetzung. In Zeiten von Fachkräftemangel und Sinn-Erwartung ist das ein dünnes Fundament.
Es ist definitiv an der Zeit, zu reflektieren, welche Kompetenzen tatsächlich zukünftige Führungskräfte aufweisen müssen.(Dazu auch dieses Ergebnis unserer C-Level-Workshops: https://www.t-n-p.de/blog/wissen-was-wird-welche-fuehrungspersoenlichkeiten-werden-zukuenftig-erfolgreich-sein.htm )
Bei neuen Einstellungen sollte deshalb zukünftig über den Einsatz von Diagnostiken nachgedacht werden. Unser eigenes Tool Valuesimpact (www.valuesimpact.de) ist ein Beispiel zur Ermittlung der Transformationskompetenz von Führungspersönlichkeiten.
Status und Statusverlust
Greifen wir das Thema Statusverlust bei einem Wechsel aus der Führungsrolle auf. Vielleicht ist es ein Kulturthema. Vielleicht sollte man weniger in Strukturen denken und mehr in Kompetenzen. Was müssen wir tun, um der Fachkarriere mehr Stellenwert zu verleihen. Das kann auch junge Talente dazu bringen, ihre Entwicklung in der Fachkarriere zu sehen. Dazu müssen Vergütungssysteme angepasst werden. Insgesamt muss die Sichtbarkeit und Wertschätzung für Fachexperten verbessert werden. Fachkarriere kann im Übrigen auch nervenaufreibende „Politik“ ersparen.
Bei der Kommunikation in die Organisation ist es wichtig, den Grund für die Entscheidung, die Führungskraft aus der Rolle zu nehmen, klar zu formulieren. Das wird einfacher, je klarer erwartete Führungskompetenzen bewusst sind und je mehr Senior-Experten mit hohem Fachwissen von der Organisation und Geschäftsführung sichtbar geschätzt werden.
Bei der Vorbereitung solch eines Rollenwechsels ist oberstes Gebot MIT der Führungskraft zu sprechen als ÜBER die Führungskraft zu sprechen.
Wie lange wartet man mit dem Schritt mit der Führungskraft in die Diskussion zu gehen? Ein erster Schritt sollte sein, das Gespräch zu suchen und rechtzeitig nachzufühlen, ob Einsicht und evtl. Unzufriedenheit besteht. Welches Verständnis hat die aktuelle Führungskraft vom Zusammenhang Führung und Unternehmenserfolg? Wie weit liegen Selbstbild und Fremdbild auseinander?
Manche Menschen sind geradezu erleichtert, wenn sie die Führungslast loswerden und endlich einmal mit jemand Verantwortlichem im Unternehmen über die Bürde der Aufgabe sprechen zu können. Führung muss man wollen, und aus den richtigen Gründen! Oft sind diejenigen Personen Führungskräfte geworden, weil sie eben gute Fachkräfte waren. Was verliert man eigentlich wirklich? Vielleicht gewinnt man sogar etwas zurück, das man der Führungsaufgabe opfern musste!
Im Grunde versteht es sich von selbst, dass die Gespräche zum Rollenwechsel wertschätzend geführt werden müssen. Womöglich sollte vermieden werden, dass die Person Opfer erbringen muss. In jedem Fall darf es nicht zu Gesichtsverlust innerhalb der Firma kommen, sonst riskiert man den Respekt der Person als Experten. Dabei ist es hilfreich, wenn die Geschäftsleitung Respekt zeigt und die Gespräche begleitet. Das zeigt Vertrauen und echtes Interesse in das Expertenwissen dieser Mitarbeitenden.
Coaching
Um die persönlichen Ängste abzumildern und besser verdaubar zu machen, kann Coaching und Mentoring angeboten werden. Zeit (als Druck) darf keine Rolle spielen. Die Mitarbeiter sind ja oft lange im Unternehmen und da kommt es nicht auf wenige Tage an.
Aufwertung der Expertenrollen
Um nun das Knowhow der Führungskraft zu binden und nutzbar zu machen, können sinnvolle neue besondere Aufgaben übertragen werden. Man kann auch gemeinsam ein Konzept zum Knowhow-Transfer erstellen. Der Senior-Experte kann ein Tandem mit einer jüngeren Führungskraft bilden („Fachmentoring“). Sinnvoll kann auch die Teilnahme und Integration dieser Personen als „Inhouse Consultants“ oder Top-Experten in Arbeitsgruppen und Lenkungskreisen sein - mit Vetorechten.
Ob in agilen Organisationen Führung nicht mehr so wichtig ist? Jedenfalls sind andere Führungskompetenzen erforderlich. Und Besitzstandsdenken ist definitiv von gestern.
Wenn nun keine Selbsterkenntnis bei der in der Kritik stehenden Führungskraft vorhanden ist, dann ist die Trennung auch weiterhin eine Lösung.
TNP 10.2021
