Zusammenfassung aus zwei virtuellen Workshops von Dr. Terhalle Personalberatung mit Personalleitungen zum Thema “falsche Führungskräfte”(Oktober 2021).
In zwei virtuellen Workshops mit Personalleitern in unserer Reihe “Kollegiale Zusammenarbeit” wurde das Thema, wie man Führungskräfte, die sich nicht (mehr) in der Führung eignen, mit ihrem Wissen für das Unternehmen erhalten kann, ziemlich wichtig genommen. Die Pandemie wirkte für diese Erkenntnis oft wie ein Brennglas. Schnell wird klar, dass Führung nach wie vor als statusbestimmend gesehen wird. Der Statusverlust ist das Kernthema.
Was ist erfolgreiche Führung?
Leider gibt es in vielen Unternehmen noch keine unternehmensspezifische Definition von „erfolgreicher“ Führung. In Konsequenz gibt es oft ebenfalls noch kein Trainingsangebot für das Thema Führung. Wie sollen Führungskräfte also merken, dass ihre Führungsarbeit nicht zielführend ist? Dazu kommt, dass Führungskultur oft dem Unternehmenserfolg untergeordnet wird. Es gibt also ein mangelndes Verständnis hinsichtlich der negativen Wirkung einer Fehlbesetzung. In Zeiten von Fachkräftemangel und Sinn-Erwartung ist das ein dünnes Fundament.
Es ist definitiv an der Zeit, zu reflektieren, welche Kompetenzen tatsächlich zukünftige Führungskräfte aufweisen müssen.(Dazu auch dieses Ergebnis unserer C-Level-Workshops: https://www.t-n-p.de/blog/wissen-was-wird-welche-fuehrungspersoenlichkeiten-werden-zukuenftig-erfolgreich-sein.htm )
Bei neuen Einstellungen sollte deshalb zukünftig über den Einsatz von Diagnostiken nachgedacht werden. Unser eigenes Tool Valuesimpact (www.valuesimpact.de) ist ein Beispiel zur Ermittlung der Transformationskompetenz von Führungspersönlichkeiten.
Status und Statusverlust
Greifen wir das Thema Statusverlust bei einem Wechsel aus der Führungsrolle auf. Vielleicht ist es ein Kulturthema. Vielleicht sollte man weniger in Strukturen denken und mehr in Kompetenzen. Was müssen wir tun, um der Fachkarriere mehr Stellenwert zu verleihen. Das kann auch junge Talente dazu bringen, ihre Entwicklung in der Fachkarriere zu sehen. Dazu müssen auch Vergütungssysteme angepasst werden. Insgesamt müssen Sichtbarkeit, Wertschätzung und Wirkungsmöglichkeiten für Fachexperten verbessert werden. Fachkarriere kann im Übrigen Einzelnen auch nervenaufreibende „Politik“ ersparen.
Bei der Kommunikation in die Organisation ist es wichtig, den Grund für die Entscheidung, die Führungskraft aus der Rolle zu nehmen, klar zu formulieren. Das wird einfacher, je klarer erwartete Führungskompetenzen bewusst sind und je mehr Senior-Experten mit hohem Fachwissen von der Organisation und Geschäftsführung sichtbar geschätzt werden.
Bei der Vorbereitung eines solchen Rollenwechsels ist oberstes Gebot MIT der Führungskraft zu sprechen und nicht ÜBER die Führungskraft zu sprechen.
Wie lange wartet man mit dem Schritt mit der Führungskraft in das Gespräch zu treten? Ein erster Schritt sollte sein, dieses aktiv zu suchen und rechtzeitig nachzufühlen, ob Einsicht oder evtl. Unzufriedenheit besteht. Welches Verständnis hat die aktuelle Führungskraft vom Zusammenhang Führung und Unternehmenserfolg? Wie weit liegen Selbstbild und Fremdbild auseinander?
Manche Führungskräfte sind geradezu erleichtert, wenn sie die Führungslast loswerden und endlich einmal mit jemand Verantwortlichem im Unternehmen über die Bürde dieser Aufgabe sprechen zu können. Führung muss man wollen, und aus den richtigen Gründen! Oft sind diejenigen Personen Führungskräfte geworden, weil sie eben gute Fachkräfte waren. Was verliert die (falsche) Führungskraft eigentlich wirklich? Vielleicht gewinnt sie sogar etwas zurück, das sie der Führungsaufgabe hat opfern müssen!
Im Grunde versteht es sich von selbst, dass die Gespräche zum Rollenwechsel wertschätzend geführt werden müssen. Womöglich sollte vermieden werden, dass die Person Opfer erbringen muss. In jedem Fall darf es nicht zu Gesichtsverlust innerhalb der Firma kommen, sonst wird die Person den Weg nicht mitgehen, sondern gehen, oder man demontiert sie, so dass sie in der Zukunft als Experte sowie als Person zu wenig Respekt erhält. Dabei ist es hilfreich, wenn die Geschäftsleitung selbst Respekt zeigt und die Gespräche begleitet. Das zeigt Vertrauen und echtes Interesse in das Expertenwissen dieser Mitarbeitenden.
Coaching
Um die persönlichen Ängste abzumildern und besser verdaubar zu machen, kann Coaching und Mentoring angeboten werden. Zeit (als Druck) darf keine Rolle spielen. Die Mitarbeiter sind ja oft lange im Unternehmen und da kommt es nicht auf wenige Tage an.
Aufwertung der Expertenrollen
Um nun das Knowhow der Führungskraft zu binden und nutzbar zu machen, können sinnvolle neue besondere Aufgaben übertragen werden. Man kann auch gemeinsam ein Konzept zum Knowhow-Transfer erstellen. Der Senior-Experte kann ein Tandem mit einer jüngeren Führungskraft bilden („Fachmentoring“). Sinnvoll kann auch die Teilnahme und Integration dieser Personen als „Inhouse Consultants“ oder Top-Experten in Arbeitsgruppen und Lenkungskreisen sein - mit Vetorechten und direktem Zugang Top-Management.
Ob in agilen Organisationen Führung nicht mehr so wichtig ist? Jedenfalls sind andere Führungskompetenzen als bisher erforderlich. Und Besitzstandsdenken ist definitiv von gestern.
Wenn jedoch kein Problembewußtsein oder keine Selbsterkenntnis bei der in der Kritik stehenden Führungskraft vorhanden sind oder aufkommen, dann wird auch weiterhn die Trennung die praktikable und auch nötige Lösung sein
Dr. Terhalle - Executive Search (10.2021)
