Die Stimmung in der Welt ist angespannt. Trump, Brexit, Corona, Hanau. Gelegenheiten und Anlässe für individuelle und kollektive Verunsicherung gibt es genug. Hinzu kommen immer schnellere und weniger vorhersehbare Veränderungen im unmittelbaren wirtschaftlichen Umfeld.
Wie kann in einer VUCA-Welt ein performantes Team entstehen, das Innovation und Hochleistung hervorbringt?
Antwort: Indem wir als Führungskräfte Sicherheit vermitteln.
Sicherheit, nicht in erster Linie in dem, was wir tun, sondern vor allem WIE WIR ES TUN. Denn Unternehmen sind Wertegemeinschaften. Doch nicht jede Wertegemeinschaft passt zu jedem Individuum. Und nicht jede Wertegemeinschaft hat das gleiche Erfolgspotenzial.
Jeder Einzelne bringt seine persönlichen Werte mit zur Arbeit. Wenn dort Werte gelebt und gefördert werden, die mit den persönlichen Werten korrespondieren, wird sich das positiv auf die Leistungsbereitschaft auswirken - und genauso auch umgekehrt. Die Werte eines Unternehmens werden bisweilen von der Geschäftsführung in ein Leitbild gegossen und z.B. auf der Website kommuniziert. Häufig finden wir hier jedoch Werte vor, die vor allem den professionellen Anspruch eines Unternehmens formulieren - und damit an den wirklichen Bedürfnissen der Menschen vorbeigehen.
Das Barrett Values Centre hat die individuellen Werteangaben von 500.000 Menschen auf der ganzen Welt ausgewertet und ermittelt, welche 10 Werte am häufigsten genannt wurden. Die Wahl bestand dabei aus einer Liste von knapp 100 Werten und Verhaltensweisen, von denen man 10 aussuchen sollte, die „…die eigene Person am treffendsten beschreiben (so wie ich bin, nicht so wie ich gerne sein möchte)“.
Die nachfolgenden Abbildungen sind mit freundlicher Genehmigung entnommen aus
"Alles, was ich über Werte gelernt habe", Richard Barrett, Nov 2019
In der nachfolgenden Grafik sehen Sie die von den 500.000 befragten Menschen am meisten gewählten Werte. Dies beginnt mit „Familie“ (199.671 Nennungen) und reicht bis zum 10. Wert „Kontinuierliches Lernen“ (130.125 Nennungen). Die Werte gruppieren sich auf den beiden Beziehungsebenen (Ebene 2 - die einzelne Person / Ebene 5 – das Team).
Das Ergebnis ist eindeutig:
Menschen sind soziale Wesen und alle 10 Werte sind beziehungsorientiert und finden sich in der Darstellung von Richard Barretts 7 Ebenen des Bewusstseins entweder auf der Beziehungsebene (2. Ebene) oder auf der Teamebene (5. Ebene) wieder. Dieses Ergebnis bestätigt, was gute Führungskräfte längst wussten: Einsatzbereitschaft/Engagement und Begeisterung bringen die Menschen mit. Es geht bei Führung darum, die vorhandene Energie durch Aufgaben, Ziele und Visionen, die Sinnhaftigkeit ermöglichen, in eine gemeinsame Richtung zu lenken.
Und welche Unternehmen sind besonders erfolgreich?
Dazu wurden die persönliche Werte der Mitarbeiter mit den aktuellen und gewünschten Werten von Unternehmen und Organisationen verglichen. Auch hier bestand die Wahl aus 100 Werten und Verhaltensweisen, von denen 10 ausgewählt werden sollten, um die aktuelle Kultur zu beschreiben und weitere 10, um zu beschreiben, wie das Unternehmen sein müsste, um größtmöglichen Erfolg zu haben.
Ergebnis:
Je mehr Übereinstimmungen es zwischen den persönlichen Werten der Mitarbeiter und der aktuellen Kultur gab und je näher die aktuelle Kultur an der gewünschten Kultur lag, desto erfolgreicher waren die Unternehmen, Organisationen oder Teams!
Besonders erfolgreich sind die Teams und Unternehmen, in deren aktueller Kultur sich wenig Hinweise auf Reibungsverluste finden lassen, die also wenig potenziell limitierende Werte aufweisen, wie zum Beispiel „Silodenken“, „Hierarchie“ oder „Kurzfristige Orientierung“.
In der anschließenden Grafik finden sie ein Beispiel eines hoch performanten Unternehmens. Dieses Unternehmen ist durch eine hohe Übereinstimmung gekennzeichnet zwischen den „Persönlichen Werten“ der Mitarbeiter (links) mit den in der „Aktuellen Kultur“ aufgefundenen Werten (in der Mitte) sowie den in einer „Gewünschten Kultur“ (rechts) erwarteten Werten.
Darstellung eines hoch performanten Unternehmens
Die Bedeutung von Werten für die Performance von Führungskräften
Dieselbe Wirkung entfalten Werte im Führungsverhalten, wie es Richard Barrett vom Barrett Values Centre in seinen Untersuchungen bestätigt hat.
Führungskräfte, die als „autoritär“, „kontrollierend“ und übermäßig „fordernd“ empfunden werden, mehren Verunsicherung und Ängste und fördern damit Demotivation, Schuldzuweisung und letztlich auch den Krankenstand im Team. Fördern Führungskräfte jedoch offene Kommunikation, echte Zusammenarbeit und sind offen für neue Ideen und nehmen die Fehler und Absurditäten des Alltags auch mal mit Humor, dann wird eine gelöste Atmosphäre vorherrschen und ein Teamspirit kann sich entfalten.
In der dritten Grafik finden Sie das Feedback der Mitarbeiter zu einer erfolgreichen Führungskraft (links) und die zu einer weniger erfolgreichen Führungskraft (rechts). Der erfolgreiche Manager zeichnet sich durch eine niedrige Entropie aus, der weniger erfolgreiche Manager hat hier hohe Werte, die auf Reibungsverluste, Misstrauen, Verunsicherung und ähnliches schließen lassen.
Manager mit geringer Entropie versus Manager mit hoher Entropie
Fazit
Die Werte, die die aktuelle Kultur eines Teams, Bereichs oder gar eines Unternehmens auszeichnen, hängen maßgeblich von den wirtschaftlichen Randbedingungen, den Herausforderungen und der Führungskultur ab. Sie sind also veränderlich und in keinem Fall als konstant zu denken.
Der Erfolg einer Führungskraft bemisst sich am Erfolg ihres Teams. Wer als Führungskraft erfolgreich sein möchte, tut gut daran, Voraussetzungen zu schaffen, dass das eigene Team erfolgreich sein kann. Dies hängt maßgeblich von der vorherrschenden Teamkultur ab.
Aber wie ist die Kultur eigentlich? Das lässt sich mit den Tools von Richard Barrett leicht herausfinden!
Übrigens: Neue Führungskräfte werden schneller erfolgreich, wenn sie zur Führungs- und Unternehmenskultur passen.
Deshalb hat Dr. Terhalle Personalberatung mit “Valuesimpact” eine digital-analoge Methodik entwickelt, mit der für das Recruiting transparent wird, wie die aktuelle und gewünschte (Team)Kultur ist. Damit wird aus einer „bloßen Vakanz“ mit Fokus auf fachliche Anforderungen die großartige Gelegenheit, die Teamkultur zu reflektieren und durch eine gute Verortung der gewünschten Persönlichkeit die Transformation hin zu einer leistungsfähigen Organisation zu beschleunigen.
Die Reflektion von aktuellen und gewünschten Werten ist nach unseren Erfahrungen als Headhunter ein starkes Argument für Führungskräfte, sich für eine neue Aufgabe zu entscheiden: Wenn nämlich Transformationsnotwendigkeit auf Veränderungsbereitschaft des Managements und des Umfelds trifft, ist die Herausforderung transparent und akzeptabel und der Wechsel kein Schritt ins Ungewisse.
Lernen Sie Valuesimpact kennen und erfahren Sie, wie Sie noch bessere Kandidaten für Führungspositionen gewinnen können und damit zusätzlich auch die Kultur in Ihrem Unternehmen nachhaltig positiv gestalten.
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