Mittelständische Unternehmen und das Problem des Cultural Match ihres leitenden weltweiten Managements

Der Mittelstand in Deutschland baut oft auf einer individuellen, spezifischen Unternehmenskultur auf. Diese hat sich aus der Gründerfamilie und der Gründungs- und Wachstumshistorie entwickelt. Die Unternehmenskultur ist zudem oft auch mit bestimmten typischen Charakteristika einer Region fest verbunden, in der das Unternehmen mit seinem Headquarter beheimatet ist. Hier hat es seine biographischen Wurzeln und oft rekrutiert es seine Führungskräfte und Mitarbeitenden schon seit Jahrzehnten von hier.

Im Zuge der Globalisierung der mittelständischen Industrie mit hoher Exportorientierung, internationaler Expansion, dem Aufbau von weltweiten Zulieferstandorten und komplexen logistischen Strukturen verlagern verlagern sich Handlungsschwerpunkte in internationale Märkte und an internationale Standorte. Der Anteil der Wertschöpfung vor Ort wird größer. Immer öfter ist die Mehrzahl der Mitarbeitenden eines Verantwortungsbereichs an auswärtigen Standorten beschäftigt und zunehmend stellen diese auch die qualifizierteren Mitarbeiter dar, während die zuständige Führungskraft – bedingt durch die Historie selbst – beim Headquarter verbleibt.

Für die Management-Positionen des Mittelstands ergibt sich damit eine vielschichtige Problematik.

Management-Entsendung oder lokales Top-Management?

Die Top-Management-Positionen in einem Land wurden bislang oft durch dorthin entsandte Manager aus dem Headquarter besetzt, die dort für eine gewisse Zeit die Leitung innehatten. Die Möglichkeiten der internationalen Entsendung werden in Zukunft jedoch schwieriger werden, da Familien dies seltener mittragen und sie weder inhaltlich noch finanziell zu diesem Schritt motiviert werden können. Nicht nur demographiebedingt werden Paare in der Regel zwei Jobs haben und damit immobiler sein. Und als Doppelverdiener verfügen sie ohnehin über genügend Einkommen.

Es müssen also zunehmend weltweit Top-Manager gesucht werden, die im Land leben und dortige Natives sind. Diese leitenden Führungskräfte entstammen entweder dem eigenen Unternehmensnachwuchs vor Ort (das ist jedoch aus mehreren Gründen eher unwahrscheinlich – allein, weil der Standort personell nicht die Größe dazu hat) oder aber sie müssen im Land rekrutiert werden.

Auch im Mittelmanagement müssen die Führungskräfte zunehmend vor Ort gefunden werden. Dies kann zu einem Teil das Ergebnis der dortigen Nachwuchsentwicklung sein. Da sich auch Führungsaufgaben vom Headquarter in die internationalen Standorte verschieben, in denen das von der Führungskraft verantwortete Thema mittlerweile eher angesiedelt ist, genügt der eigene Entwicklungskanal nicht, um den Bedarf an Führungskräften zu bedienen. Auch hier muss sich das Unternehmen über Recruiting im Land Potential heranholen.

Diese Verschiebungen setzen den Mittelstand unter Druck. Zum einen ist dessen Größe vor Ort oft nicht ausreichend, um für das Recruiting des Managements geeignet zu sein. Zum anderen wächst im Headquarter die Sorge, wie denn abgesichert werden kann, dass die weit entfernt sitzenden Entscheidungsträger so wie das Mutterunternehmen „ticken“, ob ihnen wirklich zu trauen sei und wie denn abgesichert werden könne, dass sie den Bedarf und die Kultur der Mutter verstehen und sie auch berücksichtigen. Die zentrale Frage ist, wie gewährleistet werden kann, dass sich die Themen vor Ort in der richtigen Richtung entwickeln, ohne dass über enge Kontrolle jeder Schritt beobachtet werden muss.

Kurzum: Es geht um die Frage, wie der Cultural Match der leitenden weltweiten Führungskräfte zur Unternehmenskultur der deutschen Mutter sichergestellt werden kann.

Welche Dienstleister eignen sich zur Sicherstellung des Cultural Fit?

Für die globale Suche von Führungskräften bieten sich große, international tätige Personalberatungen an. Sind diese jedoch geeignet, die kulturelle Passung zur spezifischen Kultur des deutschen mittelständischen Unternehmens zu gewährleisten? Wir sind da skeptisch.

Für die Aufgabe sind eigentlich zwei Dienstleister nötig:

1. Der eine Dienstleister agiert aus einem gewachsenen Vertrauensverhältnis zum hiesigen Auftraggeber. Er verfügt über gute Kenntnisse der spezifischen Unternehmenskultur und der in der Zentrale handelnden Verantwortlichen.
    
2. Der andere Dienstleister sitzt vor Ort im Zielland und verfügt dort über eine tiefreichende Verwurzelung. Und auch für die Kandidaten/-innen im Zielland ist es wichtig, sich mit kulturell nahestehenden Personen über sowohl die Aufgabe als auch die Kultur des fernen und womöglich kulturell fremden Headquarters auszutauschen. Beide Seiten – Unternehmen und Kandidaten/-innen im Zielland – benötigen ihre Vertrauensperson, die nahe an ihren kulturellen, teils auch unbewussten Vorstellungen und Haltungen, agieren kann.

Die Lösung liegt hierfür aus unserer Sicht nicht in den großen internationalen Recruiting-Firmen, sondern eher in Kooperationen individueller sowie nahe am Unternehmen sowie dem Markt vor Ort agierender mittelgroßer Executive Search-Boutiquen.

Dr. Terhalle Personalberatung als Partner eines internationalen Executive Search-Netzwerkes

Aus diesem Grund hat sich Dr. Terhalle Personalberatung zum 01.01.2022 einem internationalen Executive Search-Netzwerk angeschlossen. Das Netzwerk umfasst derzeit 35 Partnerfirmen in 31 Ländern. Das Netzwerk ist ISO 9001 zertifiziert und gehört laut „Hunt Scanlon Global 40“ zu den 40 besten globalen „Talent Providers“. Das Netzwerk kooperiert intensiv untereinander und gestaltet die interne Zusammenarbeit sensibel und sorgfältig. Die ISO 9001-Zertifizierung signalisiert Verantwortungsbewusstsein, Prozessverständnis und einen hohen Qualitätsstandard. Über 100 länderübergreifende Projekte werden derzeit durchschnittlich im gesamten Netzwerk pro Jahr realisiert.

Wir nutzen das lokale länderspezifische Knowhow unserer weltweiten Partner. Damit finden wir überall, wo Unternehmen es benötigen, die passenden Führungskräfte für die in den Zielländern anstehenden unternehmerischen Aufgaben.

Den Cultural Match in Cross-Border-Projekten sicherstellen

Dr. Terhalle Personaeratung steht für innovative Methodiken und Instrumente zur Sicherstellung des Cultural Match. Unsere digitale Lösung „Valuesimpact“ hat 2018 den deutschen Innovations-Award der Personalberatungen gewonnen. Valuesimpact ist ein gemischt digital-analoger Ansatz zur positionsspezifischen Analyse der „aktuellen“ und der „gewünschten“ Kultur sowie der Passung der Kandidaten/-innen zur spezifischen Ausgangslage des Unternehmens. Von der Umbrella Culture des Gesamtunternehmens wird dann nochmals auf die Kultur in dem spezifischen Verantwortungsbereich abgeleitet.

Valuesimpact macht es für das Business einfach, über Kultur und Transformation zu reflektieren. Der Einstieg ist sehr niedrigschwellig. Das Vorgehen ist pragmatisch und für das Business absolut nachvollziehbar und erhellend. Das Tool kann in Deutsch und in Englisch eingesetzt werden. Unternehmenskultur wird damit auf einfache Weise greifbar und damit zielführend besprechbar.

JT 2022

Ergebnis aus Valuesimpact: Ausgangskultur und Zielkultur aus Sicht der Unternehmenszentrale

Mit Valuesimpact ist es auf einfache Weise möglich:

1. die Ausgangs- und die Zielkultur der gesamten Unternehmensgruppe als Umbrella Culture zu beschreiben und zu visualisieren
    
2. die hiervon abgeleitete Ausgangs- und Zielkultur für das Zielland und die zu besetzende Vakanz zu definieren
    
3. mit Kandidaten über ihre eigenen Wertevorstellungen ins Gespräch zu kommen und diese gemeinsam mit den Unternehmenserwartungen und Bedürfnissen abzugleichen

Das Vorgehen:

Dr. Terhalle Personalberatung nimmt in einem Cross-Border-Projekt bei den eigenen Kunden die fachliche und kulturelle Herausforderung auf. Unser Partnerunternehmen im Zielland setzt die mit Valuesimpact erstellte Visualisierung der Ausgangs- und der Zielkultur ein, um mit örtlichen, fachlich passenden Kandidaten ein tiefergehendes Gespräch über kulturelle Charakteristika und Erwartungen beider Seiten zu führen. Durch Valuesimpact verfügen wir über ein ideales Vehikel, um mit Kandidaten nicht nur über das Stellenexposé zu sprechen, sondern auch auf einfache Weise ins Gespräch über die kulturelle Passung zu kommen.

Valuesimpact und Edgar Scheins Modell der Organisationskultur

Das geläufigste Modell der Organisationskultur ist das von Edgar Schein. Er definiert in Form einer Pyramide drei Ebenen unterschiedlicher Sichtbarkeit und Zugangsmöglichkeit.

1. die Artefakte, das sind die vordergründig einfach sichtbaren Dinge wie Business Dress-Code, technische Ausstattung, Arbeitsorganisation, usw.
    
2. unter den Artefakten liegen die geschriebenen und ungeschriebenen Normen, Werte und Regeln des Unternehmens. Das wären etwa Regeln des Zusammenarbeitens oder der Kommunikation im Management, unter den Führungskräften oder zwischen den Töchtern / Ländern und dem Headquarter.
    
3. die unterste Ebene ist der Kern der Unternehmenskultur. Hier liegen die Grundannahmen, auf denen alles andere basiert, die in der Regel unbewusst und deshalb auch der Reflektion schwer zugänglich sind.

Bei einem mittelständischen Unternehmen stellen sich bei der Suche von Executives - dem Organisationsmodell von Schein folgend - folgende Fragen:

1. welche sichtbaren Artefakte bestehen?
    
2. was sind die ausgesprochenen oder unausgesprochenen Regeln?
    
3. was sind die unbewussten Grundannahmen des Unternehmens?

Alles zusammen bestimmt, wie das Unternehmen tickt, wie das Unternehmen ist, wie es arbeitet.

Fazit

Mit Valuesimpact, einem System, das Werte und Verhalten identifiziert und über Bewusstseinsebenen kategorisiert und visualisiert, lassen sich auf praktikable und wirksame Weise die mittlere Ebene des Organisationskultur-Modells von Schein, die Normen und Regeln ob ausgesprochen oder implizit, sehr gut greifbar, sichtbar und damit besprechbar machen.

Aber selbst die Ebene des Unbewussten, der Grundannahmen, die der unmittelbaren Sicht entzogen sind, werden über Valuesimpact ansprechbar. Unbewusstes aber nicht Reflektiertes wird bemerkbar, wird damit besprechbar und rückt ein Stück weit ins Bewusstsein.

So lösen Sie Ihre internationalen Management-Besetzungen

Dr. Terhalle Personalberatung bietet:

• über ein etabliertes, fest gewobenes Partnernetzwerk mittelständischen international agierenden Unternehmen eine Möglichkeit, weltweit Executive-Besetzungen erfolgreich zu realisieren.
• mit Valuesimpact als Methodik sichern wir zusätzlich on top auch den Cultural Match zur Kultur und den strategischen Zielen ab.

Damit gelingt Unternehmen die Sicherstellung einer gewünschten spezifischen Passung. Die Fragen einer bestimmten Diversity sowie die Rollen von Supplementary oder Complementary Fit (von homogener Passung bis zu gezielter Erweiterung) werden planbar und lösbar. Durch das innovative Vorgehen gelingt es, die kulturellen Anforderungen der Aufgabe zwischen allen Beteiligten besprechbar zu machen. Der Cultural Fit zur Aufgabe und zur Strategie wird strukturiert und nachvollziehbar sichergestellt.

Wir befähigen damit Unternehmen zu mehr Sicherheit in ihren Entscheidungen. Wichtige Entscheidungen stehen nicht mehr unter dem Risiko der Fehlbesetzung und damit Fehlentscheidung. Entscheidungen „unter Risiko“ werden durch Entscheidungen nur „unter Unsicherheit“ ersetzt. Damit werden Unternehmen in ihren globalen Strategien und ihrem internationalen Management-Recruiting entscheidend handlungsfähiger.