Unternehmen stehen unter erheblichem Transformationsdruck. Sie müssen sich umfassend wandeln, quasi neu erfinden. In ihrem Bemühen kommen sie dem Tempo, mit dem sich die Außenkontexte ändern, jedoch nicht nach. Das Delta zwischen dem Transformations-Status und dem von Krisen-Multiplizität geprägten Kontext wächst.
Von der Geschäftsführung topdown stehen alle Führungskräfte vor der Aufgabe, ihren Verantwortungsbereich (und auch sich selbst) in hohem Maße neu zu erfinden.
Es ist die Aufgabe von HR, alle Führungspositionen ab C-1 in ihrer Transformations-Wirksamkeit zu prüfen. Diese besteht aus „Strategie-Wirksamkeit“ – als etablierten Beurteilungskriterium - addiert mit „Kultur-Wirksamkeit“, als neues Kriterium. Dr. Terhalle Personalberatung hat hierzu ein Instrument erarbeitet, das Transformations-Wirksamkeit von Führung in Zahlen misst.
Zunächst legt HR oder C-Level fest, welche Transformations-Wirksamkeit auf C-1- oder C-2-Ebene nötig ist. Dann messen wir die Führungsebene als Team in ihrer Gesamtheit sowie als Summe der Einzelwertungen aller Führungskräfte. Der Mittelwert der individuellen Bewertungen liegt regelmäßig höher als die Bewertung der Ebene als Team. Die Teamleistung ist niedriger, als die einzelnen Führungskräfte einzeln betrachtet erwarten lassen. Die Vermutung siloartiger Strukturen liegt nahe.
Das erste Ergebnis: die Ebene nivelliert sich als dysfunktionales System in der Transformations-Wirksamkeit nach unten.
In der Analyse der Transformations-Wirksamkeit der einzelnen Führungspersonen zeigt sich, dass bei manchen genügend Potenzial besteht, in ihrer Transformations-Wirksamkeit zu wachsen. Dies kann etwa durch Coaching, gezieltes Feedback oder durch geänderte Aufhängung in der Organisation geschehen.
Das zweite Ergebnis zeigt klar und nüchtern, dass zu viele Führungskräfte an Bord sind, deren Transformations-Wirksamkeit limitiert ist, da sie kulturell nicht passen.
Mangelnde Transformations-Wirksamkeit war früher tolerabel, als Geschäftsmodelle eher nur skaliert werden mussten. Jetzt, da sie in der Tiefe zu transformieren sind, ist sie intolerabel. Wir glauben, dass Führungskräfte ohne Transformations-Wirksamkeit aus Führung zu entfernen sind. Oft tragen sie aber Expertenwissen, das bleiben muss.
Dieses Dilemma kann durch einen von uns als „Rochade“ betitelten Coaching-Prozess gelöst werden. Dies funktioniert nicht immer, aber durchaus oft. Dort, wo es nicht passt,
setzt Personalberatung an. Aber - und das ist entscheidend - es müssen Anbieter sein, die eine kulturelle Methodik als Mindset mitbringen und nicht über den herkömmlichen Suchansatz „fachlicher Karrieren“ gehen.
Dr. Terhalle Personalberatung hat den mehrfach ausgezeichneten Ansatz „Values Impact“ entwickelt, um positionsspezifische Kulturtransformation zu messen. Der Auftrag beginnt mit einer Kulturerfassung des Verantwortungsbereichs durch die vorgesetzte Leitung. Die Kulturanalyse misst pragmatisch den aktuellen Status Quo und die zu erreichende Zielkultur. Im Gespräch darüber wird deutlich, wie groß die Transformationsaufgabe ist.
Im abgebildeten Projekt musste das Placement eine anspruchsvolle Kulturentwicklung angehen. Die Grafik zeigt die Sicht des CFO auf die vakante Head of Controlling-Position eines großen Unternehmens. Diese war zum zweiten Mal nachzubesetzen. Hier stand die kulturelle Entwicklungsaufgabe maximal im Zentrum. Das Unternehmen hatte zunächst selbst nachbesetzt. Der neue Head hatte dann nach nur 4 Wochen hingeschmissen, anschließend wurden wir mit dem Auftrag betraut.
Kulturentwicklung
Der zweite Hebel ist die Kulturentwicklung innerhalb einer Führungsebene als Team. Eine solche Kulturentwicklung fällt wesentlich leichter, wenn Underperformer in Transformations-Wirksamkeit durch transformationswirksame Führungskräfte ersetzt werden.
Diese Aufträge verdeckter Nachfolgesuchen kennzeichnen derzeit unser Projektspektrum. Im Zentrum steht nicht der Wunsch nach einem fachlich brillanteren Profil, sondern in der Regel nach mehr Transformations-Wirksamkeit.
Was mich oft wundert: wie lange Management vorab gezögert hat. Vermutlich, weil im C-Level die Erfahrung fehlt, dass sich transformations-wirksame Placements, die natürlich auch fachlich solide sind, strukturiert und zielgerichtet realisieren lassen.
Dieser Artikel ist in verkürzter Form in der Fachzeitschrift Personalwirtschaft erschienen.
06.2026
