Cultural Fit – Warum eigentlich?
Der Cultural Fit im Recruiting darf nicht ignoriert werden!
Unternehmen erkennen, dass ein fehlender Cultural Fit zu beträchtlichen Spannungen und Kosten führen kann. Die Konsequenzen werden immer sichtbarer: Es gibt mehrere Ansätze auch softwaregestützter Diagnostik im Markt, mit denen potentielle Bewerber bereits vor der Bewerbung auf ihren Cultural Fit zum Gesamtunternehmen geprüft werden.
Das mag für starke Brands mit hohem Bewerberaufkommen eine Lösung sein, stellt aus unserer Sicht aber in den meisten Fällen schon wegen des demographischen Wandels keine sinnvolle Lösung dar. Bei Professionals beispielsweise würde die ohnehin geringe Zahl an Bewerbungen noch weiter reduziert.
Falsches Verständnis des Cultural Fit:
- Unternehmen folgen einem eher veralteten, teils auch oberflächlichen Verständnis von Unternehmenskultur als einer homogenen, das Unternehmen als Gesamtes kennzeichnenden Charakteristik.
- Unternehmenskultur wird dabei als starres und nicht etwa als dynamisches System verstanden. Die vorhandene Kultur bestimmt den Blick. Stattdessen ist ein dynamischer Kulturbegriff notwendig, der ein Verständnis sowohl der gegebenen als auch der anzustrebenden gewünschten Kultur liefert.
- Und die kulturellen Spezifika des Unternehmens werden nur als Filter und nicht als Attraktor und „Vertriebsargument“ im Recruiting genutzt.
Für alle, die es etwas genauer wissen wollen
Aktuelle Forschung zur Unternehmenskultur
Das Drei-Ebenen-Modell von Edgar Schein (1985) hat unser Verständnis von Unternehmenskultur über Jahre geprägt. Eine zentrale Annahme war die Existenz einer einheitlichen Kultur in einem Unternehmen. Später ist Edgar Schein davon selbst abgerückt und sprach lieber von „Umbrella Culture“ und darunterliegenden Subkulturen.
Aktuelle Forschungen (z.B. Sonja Sackmann) postulieren eine Mehrzahl von Subkulturen in Unternehmen und, dass voneinander unabhängige Geschäftsbereiche keine einheitliche Kultur benötigen und sich sogar kulturell konträr zueinander verhalten können.
Ergebnis:
Eine das Gesamtunternehmen in den Blick nehmende Kulturdiagnostik beschreibt eben nur unzureichend oder sogar irreführend das kulturelle Umfeld einer speziellen Vakanz. Umso niedriger die Vakanz, umso eher ist die Kultur um die Position selbst von Belang. Umso höher die Position angesiedelt ist, umso mehr ist die Bereichs- oder Standortskultur oder eben die Umbrella Culture selbst relevant.
Dynamischer statt starrer Kulturbegriff
Als „Cultural Fit“ wird schon seit längerem in der Forschung die kulturelle Passung zur Umsetzung der Unternehmensstrategie definiert. Zu ähnlichem Ergebnis kommt das Modell „Person-Organization Fit“. Die zentrale These ist hier, dass der Supplementary Fit die Nähe zu vorhandenen Werten und Normen beschreibt und der Complementary Fit die notwendige Ergänzung der Organisation durch hinzukommende, spezifische Fähigkeiten, Skills und auch Werte der Person.
Ergebnis:
Um Vakanzen passend zur Unternehmensstrategie zu besetzen, müssen bei allen Positionen Complementary-Fit und Supplementary-Fit in ihrer Gewichtung individuell austariert werden.
Valuesimpact - ein digital/analoges Werkzeug für den Cultural Fit
Der webbasierte digitale Ansatz "Valuesimpact" ermöglicht pro Vakanz die individuelle Austarierung von Complementary-Fit und Supplementary-Fit. Denn Valuesimpact macht sowohl die bestehende als auch die gewünschte Unternehmens-/Teamkultur sowohl sichtbar als auch pragmatisch besprechbar und damit greifbar.
Employer Branding und Candidate Experience
Valuesimpact löst mehrere im Recruiting in der Regel vorliegende Probleme:
- Fachentscheider sind sich oft wenig über die bestehende und die gewünschte Kultur Ihres Verantwortungsbereichs im Klaren
- die Unternehmens-/Teamkultur wird nicht zur aktiven Ansprache und Gewinnung von Kandidaten genutzt
- Im Vorstellungsgespräch gelingt es Unternehmen allenfalls mühsam, die Themen "Unternehmenskultur" und "Werte" anzusprechen und es gelingt kein Austausch auf Augenhöhe
Nutzen des Einsatzes von Valuesimpact im Recruiting
Valuesimpact unterstützt die kulturellen Aspekte einer individuellen Besetzung. Die zuständigen HR-Business-Partner gehen gleichsam natürlich in die Rolle des Beraters des jeweiligen Hiring Managers und dienen als Reflexionspartner für die kulturelle Entwicklung des konkreten Verantwortungsbereiches.
Bei Professionals:
Die sich aus der Entwicklung von aktueller zu gewünschter Team-/Unternehmenskultur ergebenden Aufgaben stellen bei Professionals wichtige kulturelle Wechselgründe dar. Durch Valuesimpact kann HR die für einen Wechsel sprechenden Argumente präziser fassen und damit den Einstieg (und womöglich nur Sidestep) von Professionals realisieren.
Bei Führungskräften:
Bei Führungskräften liegt die Auswahlentscheidung beim Unternehmen. Diese werden immer eine Auswahl treffen können. Die Qualität der Bewerber auf die Führungsaufgabe wird in Zukunft stärker differieren. Um hier die besten Kandidaten wirklich zu sich ziehen zu können, sind weit über die Aufgabe hinausreichende Argumente nötig. Unternehmen sollten deshalb erheblichen Wert auf die kulturelle Passung legen. Ansonsten drohen negative Effekte auf Performance und Unternehmenskultur.
Das aber setzt das ausführliche Gespräch über die Unternehmenskultur und die zugrundeliegenden Werte voraus!
